Wybieranie nowych liderów zawsze wiąże się ze skokiem wiary. Czy dorastają do tej roli? Czy wytrzymają presję, która się z nią wiąże? Jednak zbyt długo planowanie sukcesji opierało się w zbyt dużym stopniu na nadziei. Rozkładając proces sukcesji na części składowe i podejmując je w przedstawionej tu kolejności, zaczynając od potrzeb strategicznych firmy, a kończąc na właściwej osobie (nie odwrotnie), zarządy mogą pomóc w ograniczeniu wpływu szumu, uprzedzeń i nadziei. Mogą wypracować bardziej przemyślane i analityczne podejście do podejmowania właściwej decyzji w sprawie osoby, której powierzą kierowanie i rozwój organizacji.
„Chcę, aby zarząd zawsze myślał o tym, że kandydat, o którym myślisz, że jest potrzebny dzisiaj, może być zupełnie inny niż kandydat, którego potrzebujesz za kilka lat”, powiedział Ernest Marshall Jr, CHRO w Eaton, globalnej firmie zarządzającej energią elektryczną z siedzibą w Dublinie, Irlandii i Ohio. „Musimy podejść do planowania sukcesji z dużo bardziej holistycznymi ramami”. Taka zmiana podejścia i perspektywy jest już dawno spóźniona i prawdopodobnie zostanie zaliczona jako jedna z srebrnych stron kryzysów ostatnich dwóch lat.
Podobnie jak muły, które mogą nosić ładunek równy 20% masy ciała przez kilkanaście mil, deklaracje strategiczne często mają za zadanie przyjmować superciężkie ładunki. Zbyt wiele z nich zawiera obecnie deklarację misji, deklarację celu, listę trwałych wartości kulturowych i zobowiązań wobec różnych interesariuszy, a nawet podstawowe cele działalności.
Nagromadzenie informacji wzrosło w ciągu ostatnich dwóch lat, ponieważ firmy są wzywane do zajęcia się wieloma bolączkami społeczeństwa i wytyczenia drogi w przyszłość po pandemii. Stanowi to wyzwanie dla istotnych wysiłków zmierzających do ograniczenia złożoności, tak aby wszyscy pracownicy mogli skupić się na odpowiedziach na najbardziej fundamentalne pytania firmy: Dokąd zmierzamy? Jak zamierzamy tam dotrzeć? W jaki sposób moja praca bezpośrednio przyczynia się do realizacji tych celów?
Nadszedł czas na uporządkowanie dokumentów strategicznych. A moja propozycja, aby to zrobić, to stworzyć dwie listy: co się zmieni i co się nie zmieni.
Zarządzanie zmianami
Zacznijmy od tego, co się nie zmieni. Te pozycje nie powinny znaleźć się w dokumencie strategicznym. Do tej kategorii należą wszystkie niezmienne prawdy, które są częścią narracji organizacji o niej samej: deklaracje celu i misji, jej zaangażowanie w określone wartości i priorytety, obietnice składane różnym interesariuszom.
Wszelkie punkty na liście priorytetów, które zaczynają się od słów „Kontynuuj…”, są oczywistymi kandydatami do listy tego, co się nie zmieni. Jeśli, powiedzmy, przyciąganie i zatrzymywanie światowej klasy talentów zawsze było priorytetem i zawsze nim będzie, nie powinno się to znaleźć w dokumencie strategicznym.
Kiedy wszystkie te pomysły znajdą się na swoim właściwym miejscu – na stronie internetowej lub na slajdzie w talii strategicznej, z odpowiednią sygnalizacją ich ważności – dyskusja nad strategią zostaje uwolniona, by stać się faktycznym dokumentem strategicznym.
Idealnie byłoby, gdyby ten nowy dokument zawierał cztery elementy prostych i skutecznych ram, którymi podzielił się ze mną Dinesh Paliwal, były prezes firmy Harman International Industries:
konkretne podsumowanie wyniku, który próbujesz osiągnąć
trzy lub cztery dźwignie, które musisz pociągnąć, aby osiągnąć ten cel
przeszkody, które trzeba pokonać, aby osiągnąć ten cel
tablicę wyników do mierzenia postępów.
Kluczowym słowem w tych ramach jest wynik. Odkryłem, że to jedno słowo może doprowadzić do znacznych zmian w dyskusjach na temat strategii, odciągając je od priorytetów, które są bardziej amorficzne i często należą do sekcji „co się nie zmieni”.
Jednak podczas wewnętrznych spotkań, na których omawiano raport i odpowiadano na pytania, Sulzberger zastosował formułę przedstawioną powyżej – zidentyfikował to, co nie ulegnie zmianie, aby uciszyć obawy, a następnie skupił się na tym, co zostanie zmienione. „Najważniejszą rzeczą, jaką musisz ustalić, aby zmienić firmę lub zmienić kulturę firmy, jest to, co się nie zmieni. Powodem jest to, że jeśli wszystko jest do wzięcia, jeśli można zmienić dosłownie wszystko w firmie, to firma nie ma powodu, aby istnieć” – powiedział mi Sulzberger, kiedy przeprowadziłem z nim wywiad na temat kluczowych lekcji przywództwa, jakie wyniósł z tamtego okresu.
„Aby instytucja mogła się zmienić, musi oddzielić misję od tradycji” – dodał. „Z misją nigdy nie należy majstrować. Z misją zadziera się na własne ryzyko. Tradycja musi być stale przesłuchiwana”.
Sulzberger użył tego rozróżnienia, aby pomóc wyjaśnić dyskusje na temat wpływu transformacji na kulturę Timesa. Odkryłem jednak, że prosty akt określenia, co się zmieni, a co nie, jest przydatny w wielu różnych kontekstach, zwłaszcza w tworzeniu jasnych dokumentów strategicznych.
Tak więc, gdy spojrzysz na dokument strategiczny swojej organizacji, zadaj sobie pytanie, czy jasno określa on, co się zmieni, a co nie. Jeśli nie, być może nadszedł czas, aby podzielić go na dwie części i zmniejszyć obciążenie każdej z nich.
