Oto, bardziej szczegółowo, kroki wymagane do zbudowania bardziej efektywnego procesu sukcesji na poziomie zarządu.
1. Zacznij od strategii i realizacji, a nie od indywidualnych cech. Aby rozpocząć proces planowania sukcesji, należy odpowiedzieć na pewne fundamentalne pytania: Do rozwiązania jakich problemów wzywa nas nasza strategia? W jaki sposób nasze planowanie sukcesji wyraźnie odwzorowuje tę strategię, jednocześnie wypełniając lukę pomiędzy naszymi dotychczasowymi sposobami pracy a tym, jak musimy się rozwijać w przyszłości? W jaki sposób odwzorowuje ono naszą dotychczasową kulturę w kulturę, którą chcemy mieć? Żadne z tych pytań nie zaczyna się od wyboru następnego dyrektora generalnego; wszystkie skupiają się na stworzeniu wspólnego zrozumienia przyszłego terenu i gęstości mgły, przez którą kierownictwo będzie musiało nawigować.
Weźmy przykład globalnej firmy świadczącej usługi profesjonalne, która stanęła przed wyzwaniem związanym z nagłą sukcesją. Plany firmy obejmowały przyspieszenie procesu, który już funkcjonował, a który rozpoczął się od wynajęcia firmy poszukiwawczej, która miała ocenić 20 najlepszych liderów firmy. (Podobnie jak w przypadku wszystkich przykładów, którymi podzielimy się w tym artykule, firma klienta poprosiła o nieujawnianie jej nazwy).
Wyniki tych ocen 360 stopni stworzyły wyzwanie dla CHRO: zbyt wiele informacji. Stanęła przed ośmiocalowym stosem raportów końcowych. „Szczerze mówiąc, nie ma tu nic nowego” – powiedziała nam – „a język jest tak abstrakcyjny. Nie mogę tego przedstawić przed zarządem”.
Zasugerowaliśmy jej, aby skupiła się na zestawie problemów, które następny prezes i jego zespół będą musieli rozwiązać. Czy kandydaci mają możliwości, aby zrealizować strategię firmy? To doprowadziło do niezręcznej ciszy. Lider HR zdał sobie sprawę, że proces oceny dokładnie odpowiadał na różne pytania, prawdopodobnie niewłaściwe: jak wygląda kompetentny CEO na papierze i kto z naszych 20 najlepszych liderów wypada najlepiej na tym tle?
Realizacja strategii może wydawać się dla dyrektorów kwestią oczywistą, ale zejście o poziom niżej, aby zrozumieć, jakie przeszkody należy pokonać, aby strategia stała się rzeczywistością, może stanowić poważne wyzwanie. Co więcej, przeszkody te różnią się w zależności od firmy. Wiele oficjalnych dokumentów strategicznych, w przypadku zastosowania ich do sukcesji, cierpi na pewien rodzaj problemu wysokości: są one albo zbyt wzniosłe i niejasne, opisując po prostu to, co firma robi, albo są zbyt głęboko w chaszczach, przedstawiając listę krótkoterminowych priorytetów lub inicjatyw. Solidna sukcesja wymaga innego poziomu jasności co do tego, co i jak w strategii – co jest czymś, w co zarząd powinien być zaangażowany, zanim stworzy krótką listę sukcesji.
„Kiedy obiera się cebulę z tego, co firma mówi o tym, jak zamierza wygrać na rynku, chodzi o 'prawo do wygranej'”, powiedział Don Knauss, były dyrektor generalny Clorox, który jest dyrektorem w McKesson, Target i Kellogg Company. „To zadziwiające, jak wiele razy firmy schodzą do króliczej nory, gdzie naprawdę nie mają istotnego punktu różnicowego lub prawdziwej przewagi konkurencyjnej – albo w strukturze kosztów, albo w możliwościach, aby wygrać na rynku”.
Ale to właśnie ten poziom szczegółowości, a nie charakterystyczne kompetencje prezesów w ogóle, pomoże radom nadzorczym wybrać liderów, którzy mogą sprawić, że rzeczy staną się rzeczywistością.
