Prezes i CHRO wykorzystali ramy, które pomogły zarządowi spojrzeć na dwóch głównych kandydatów w bardziej analitycznym i rzeczowym świetle. Doświadczenie młodszego z rodzeństwa w firmie podkreślało jego innowacyjny sposób myślenia, umiejętność operacyjnego przestawiania się w zależności od potrzeb oraz lojalność, jaką zbudował wśród swoich zespołów w mniejszych częściach biznesu, którymi kierował. Starsze rodzeństwo miało szerszy zakres doświadczeń na wszystkich szczeblach organizacji, a on sam wykorzystywał ten szerokokątny obiektyw do ciągłej oceny i adaptacji do wyzwań związanych z krótko- i długoterminowymi wynikami biznesowymi. Uzbrojony w ten pogląd zarząd zadał sobie pytanie, który zestaw umiejętności jest ważniejszy dla osiągnięcia sukcesu firmy w ciągu najbliższych kilku lat. Ostatecznie wybrali starsze rodzeństwo, ale ich wybór był poprzedzony pełniejszą dyskusją na temat przesłanek i ryzyka związanego z tą decyzją.
Ujęcie problemu w ramy
Celem nie jest oczywiście całkowite usunięcie uprzedzeń z procesu – to nierealne – ale raczej ograniczenie ich niezamierzonego wpływu, tak aby dyrektorzy mieli jasność i szczerość co do świadomie podejmowanych kompromisów. A to wymaga bardziej systemowego podejścia do poprawy procesu podejmowania decyzji.
Jednym z najskuteczniejszych narzędzi ograniczania stronniczości jest sytuacja, w której dyrektorzy oceniają kandydatów niezależnie i poufnie na podstawie uzgodnionych kryteriów, a następnie ujawniają swoje wyniki w tym samym czasie. W trakcie tego procesu szybko pojawiają się różnice zdań, a momenty te można wykorzystać jako punkt wyjścia do dyskusji mającej na celu zniwelowanie różnic w postrzeganiu mocnych i słabych stron kandydatów.
W przypadku firmy świadczącej profesjonalne usługi, CHRO i tymczasowy CEO zwołali specjalną sesję zarządu, zamknęli wszystkich dyrektorów w pokoju i powiedzieli, że nie otrzymają krótkiej listy kandydatów, dopóki nie uzgodnią kilku podstawowych pytań dotyczących przyszłości firmy. Dwie sesje, siedem godzin, wiele sałatek i kilka butelek wina później, zarząd ustalił trzy podstawowe tematy: zmiany technologiczne i trendy, które będą kształtować przyszłą pracę firmy z klientami, nowe rynki geograficzne najbardziej krytyczne dla wzrostu oraz zmiany strukturalne i kulturowe, które firma prawdopodobnie będzie musiała podjąć, aby skutecznie realizować tę strategię.
Kilku dyrektorów miało duże doświadczenie w jednym z tych kluczowych obszarów, więc zarząd przyjął podejście „dziel i zwyciężaj”. CHRO opracował krótką listę pytań tematycznych, a następnie połączył członków zarządu w grupy o uzupełniającej się wiedzy. Każda para badała te pytania z czołowymi kandydatami na CEO. Dzięki temu rozmowy były spójne i jednolite. CHRO i zarząd uzgodnili również bardziej ogólny zestaw pytań, na które dyrektorzy odpowiadali bezpośrednio po rozmowach indywidualnych z kandydatami.
Korzystając z tych wspólnych przewodników po rozmowach, dyrektorzy indywidualnie dokonywali poufnych ocen odpowiedzi kandydatów na pytania techniczne, a następnie oceniali również odpowiedzi kandydatów na każde szersze pytanie dotyczące przywództwa. CHRO zebrała poufne odpowiedzi. Przedstawiła grupie wyniki w formie wykresu rozproszonego w zależności od tematu. Ten przejrzysty zestaw danych odwiódł zarząd od opinii typu „lubię Joe” lub „lubię Jane”. W tym konkretnym przypadku proces ujawnił, że osoba, którą jeden z dyrektorów określił wcześniej jako „kandydatkę”, zebrała najwyższe oceny w zakresie przywództwa we wszystkich rozmowach z kandydatami i zajęła pierwsze lub drugie miejsce we wszystkich pytaniach technicznych. Wcześniej lekceważący dyrektor uznał, że jego opinia była odosobniona. Po szczegółowej dyskusji zarząd jednogłośnie wybrał pierwszą kobietę na stanowisko dyrektora generalnego organizacji.
Zasady zaangażowania
Istnieją dwa ostatnie punkty dotyczące przeciwdziałania uprzedzeniom, które należy włączyć do ram sukcesji dla rad nadzorczych. Trudno się dziwić, że ambitni dyrektorzy mogą prowadzić pewien lobbing wśród członków zarządu, aby wpłynąć na ich decyzję. Pozostawione bez jasnych zasad, wysiłki te w efekcie wprowadzają uprzedzenia do systemu. Tak, kandydaci zazwyczaj mają możliwość przedstawienia swoich racji radzie nadzorczej, ale muszą istnieć zasady dotyczące interakcji pomiędzy kandydatami a poszczególnymi dyrektorami. Czy dopuszczalne są nieformalne lunche, kolacje, dyskusje pomiędzy sesjami rady nadzorczej lub spotkania wirtualne? Jaki poziom kampanii jest dozwolony lub odradzany wewnątrz organizacji? W mediach?
Określenie zasad to jednak nie wszystko: Co zrobić, jeśli ktoś je naruszy? Czy zarząd, CEO, CHRO i kandydaci są zgodni co do reperkusji? W jednym przypadku kandydat opublikował białą księgę, w której przypisał sobie wiele zasług za sukcesy firmy w ciągu ostatnich kilku lat – kampania automarketingowa, która okazała się nieskuteczna, ponieważ dyskusje w zarządzie przesunęły się z pozycji głównego kandydata na pytanie, czy powinien on w ogóle pozostać w organizacji. (Odpowiedź brzmiała „nie”).
Wreszcie, nie wystarczy uznać, że planowanie sukcesji musi być ciągłym procesem, a nie wydarzeniem. To, co w tym ciągłym procesie ma znaczenie, i musi być tak zwinne i dynamiczne, jak sam biznes. Jednym z powodów, dla których plany sukcesji z grudnia 2019 roku w dużej mierze pozostały w strzępach rok później, było to, że świat się zmienił. I wciąż się zmienia. Ostatecznym celem skutecznego planowania sukcesji powinno być przedstawienie zarządowi, w niemal każdym momencie, opcjonalności, poinformowanej przez kontekst i wgląd, oraz zapewnienie dyrektorom procesu lustracji opartego na danych w celu wyboru następnego dyrektora generalnego lub najwyższego zespołu.
